Eine neue Kollegin kommt ins Team. Die Führungskraft nimmt sich Zeit, erklärt Abläufe, beantwortet Fragen und bespricht erste Ideen. Ein guter Start ist schließlich wichtig. Gleichzeitig fällt das Gespräch mit einer langjährigen Mitarbeiterin wieder aus. Für eine Rückfrage fehlt die Zeit, die gemeinsame Mittagspause wird verschoben. Was gut gemeint beginnt, kann im bisherigen Team Unsicherheit auslösen: Werde ich noch gehört? Ist meine Meinung weiterhin wichtig? Gerade in kleinen Teams gehört deshalb auch die Beziehung zu den bisherigen Mitarbeitenden zum Onboarding dazu.
1. Ein neues Teammitglied verändert auch die Beziehungen
In einem eingespielten Team entsteht über die Zeit Vertrautheit. Man weiß, mit wem man schwierige Situationen besprechen kann. Man kennt die kleinen Zeichen der Anerkennung und hat einen Platz in der Zusammenarbeit gefunden.
Kommt jemand Neues hinzu, verändern sich auch diese Gewohnheiten. Gespräche finden in einer anderen Runde statt. Die Führungskraft ist weniger verfügbar. Eine neue Person wird bei Themen einbezogen, die bisher mit anderen besprochen wurden.
Das kann Freude und Unsicherheit gleichzeitig auslösen. Wer sich auf Verstärkung freut, kann trotzdem vermissen, was vorher selbstverständlich war.
Auch die Forschung beschäftigt sich mit der Frage, was ein Neuzugang bei den bisherigen Kolleg:innen auslöst. Eine Untersuchung mit einer Laborsimulation und einer Befragung im Arbeitsalltag zeigt: Neue Teammitglieder können unterschiedliche Gefühle bei den anderen hervorrufen. Welche das sind, hängt auch davon ab, welche Unterschiede sie mitbringen und wie das Team zuvor zusammengearbeitet hat. [1]
Für Führungskräfte lohnt sich deshalb die Frage: Was verändert sich gerade für die Menschen, die schon da sind?
2. Wenn die Zeit für das bisherige Team verschwindet
Eine mögliche Situation: Vor der Einstellung gab es regelmäßige Gespräche. Probleme konnten zwischendurch geklärt werden, für Ideen war ein offenes Ohr da. Während der Einarbeitung gehen diese Gelegenheiten nach und nach verloren.
Die Führungskraft denkt vielleicht: „Die anderen kennen sich aus. Sie kommen gerade allein zurecht.“ Bei den Mitarbeitenden kann ankommen: „Meine Themen haben keinen Platz mehr.“
Dabei erfüllen Gespräche mehrere Aufgaben. Sie helfen, Entscheidungen zu treffen und Unterstützung zu bekommen. Sie zeigen aber auch: Meine Arbeit wird wahrgenommen. Jemand interessiert sich dafür, wie es mir damit geht.
Auch erfahrene Mitarbeitende brauchen diese Verbindung. Selbstständig arbeiten zu können bedeutet nicht, dauerhaft ohne Austausch auskommen zu wollen.
Die Führungsforschung liefert dafür einen wichtigen Hintergrund: Menschen achten auch darauf, wie die Führungskraft mit anderen im Team umgeht. Unterschiede bei Vertrauen, Unterstützung und Einbeziehung können beeinflussen, wie sie ihre eigene Beziehung zur Führungskraft erleben. Welche Folgen das hat, hängt von den Umständen ab. [2]
Auf das Onboarding übertragen heißt das: Zusätzliche Zeit für die neue Person lässt sich gut begründen. Trotzdem sollte die Führungskraft darauf achten, welche Gespräche und Kontakte dafür bei den anderen wegfallen.
3. Warum Rückzug vorschnell als Neid verstanden werden kann
Eine Mitarbeiterin beteiligt sich weniger, reagiert gereizt oder spricht wiederholt an, dass Absprachen fehlen. Schnell steht eine Erklärung im Raum: Sie gönnt der neuen Kollegin die Aufmerksamkeit nicht. Oder sie will bei der Einarbeitung nicht mitziehen.
Bevor Führungskräfte solche Schlüsse ziehen, sollten sie genauer nachfragen. Vielleicht wartet die Mitarbeiterin seit Tagen auf eine Entscheidung. Vielleicht übernimmt sie zusätzliche Arbeit, kann ihre Belastung aber kaum noch besprechen. Vielleicht hat sie bereits mehrfach um ein Gespräch gebeten.
Eine hilfreiche Frage wäre: „Seit dem Einstieg hat sich bei uns einiges verändert. Fehlt dir gerade Austausch oder Unterstützung von mir?“
Eine Studie mit 322 Beschäftigten aus 75 Teams fand einen Zusammenhang zwischen der Beziehung zur Führungskraft im Vergleich zu den anderen und der persönlichen psychischen Belastung. Sie untersuchte allerdings weder speziell Onboarding noch ausgefallene Gespräche. [3]
Die Untersuchung liefert also einen Hinweis darauf, dass die Beziehung zur Führungskraft bedeutsam ist. Was hinter dem Verhalten einer einzelnen Person steckt, lässt sich daraus nicht ablesen. Das muss im Gespräch geklärt werden.
4. Welche Fehler Führungskräfte vermeiden sollten
Die Verlässlichen für selbstverständlich halten
Gerade wer wenig Unterstützung einfordert, kann leicht übersehen werden. „Du schaffst das schon“ ist vielleicht als Vertrauen gemeint. Wenn darauf dauerhaft weniger Kontakt folgt, kann sich die Person alleingelassen fühlen.
Besser: Auch bei erfahrenen Kolleg:innen aktiv nachfragen und vereinbarte Gespräche beibehalten.
Aufmerksamkeit nur noch für neue Ideen haben
Neue Vorschläge können begeistern. Werden sie mit Sätzen wie „Endlich denkt hier mal jemand weiter“ begrüßt, kann das die bisherige Arbeit abwerten.
Besser: Neue Impulse aufgreifen und zugleich konkret anerkennen, was das Team bereits aufgebaut hat. Beide Seiten sollen sich mit ihrem Beitrag gesehen fühlen können.
Veränderungen in vertrauten Beziehungen übergehen
Wer bisher eng mit der Führungskraft zusammengearbeitet hat, bemerkt, wenn dieser Austausch plötzlich ausbleibt. Das sollte ansprechbar sein, ohne dass sich jemand dafür rechtfertigen muss.
Besser: Die Veränderung selbst benennen: „Ich war zuletzt sehr mit der Einarbeitung beschäftigt. Unser Austausch ist dabei zu kurz gekommen. Wie ist das für dich gerade?“
Die neue Person für entstandene Spannungen verantwortlich machen
Die neue Kollegin entscheidet nicht darüber, welche Gespräche die Führungskraft absagt. Wenn sie dafür den Unmut abbekommt, wird ihr Ankommen zusätzlich erschwert.
Besser: Als Führungskraft die eigene Zeitplanung und Erreichbarkeit überprüfen. Gleichzeitig klar ansprechen, wenn jemand abgewertet oder ausgeschlossen wird.
5. Wie Führung die Beziehungen im Team stärken kann
Die folgenden Anregungen sind praktische Ableitungen aus der Recherche. Sie helfen, die Beziehungsebene im Alltag im Blick zu behalten.
Bestehende Gesprächszeiten schützen
Die Einarbeitung braucht Platz im Kalender. Plant dabei auch weiterhin Zeit für die bisherigen Mitarbeitenden ein. Muss ein Gespräch ausfallen, vereinbart direkt einen Ersatz.
Den zusätzlichen Zeitbedarf erklären
„In den nächsten Wochen werde ich viel Zeit für die Einarbeitung brauchen. Unsere regelmäßigen Gespräche bleiben bestehen.“ Eine solche Ankündigung schafft Orientierung – wenn sie anschließend eingehalten wird.
Nach Veränderungen im Miteinander fragen
Neben Aufgaben und Terminen dürfen auch persönliche Wahrnehmungen zur Sprache kommen: „Fühlst du dich noch ausreichend einbezogen?“ Oder: „Was fehlt dir gerade in unserer Zusammenarbeit?“
Beziehungen untereinander wachsen lassen
Gemeinsame Aufgaben und ungezwungene Gespräche geben Gelegenheit, einander kennenzulernen. Die neue Person braucht auch Kontakte zu den Kolleg:innen, die über die Führungskraft hinausgehen.
Bedenken ernst nehmen
Wer fehlende Zeit oder Aufmerksamkeit anspricht, sollte damit Gehör finden. Erst zuhören, dann gemeinsam überlegen, was sich verändern lässt.
6. Gemeinsam einen neuen Platz finden
Wenn jemand Neues dazukommt, braucht das gesamte Team Zeit, sich miteinander vertraut zu machen. Dazu gehört, dass bisherige Mitarbeitende weiterhin Unterstützung und Interesse erleben. Und dass die neue Person ihren Platz finden kann, ohne für jede Veränderung verantwortlich gemacht zu werden.
Ein gemeinsamer Workshop kann helfen, darüber ins Gespräch zu kommen: Was schätzen wir an unserer Zusammenarbeit? Was hat sich verändert? Und was brauchen wir voneinander?
Im palais f. findet ihr Raum für diesen Austausch – mit Abstand zum Tagesgeschäft und Zeit für die Menschen, die euer Team ausmachen.
Quellen und Hintergrund
Liu und Kolleg:innen (2023; online 2022): Feeling Negative or Positive About Fresh Blood? Untersuchung zu den Gefühlen bisheriger Teammitglieder beim Einstieg neuer Kolleg:innen. Zur Studie
Martin, Thomas, Legood und Dello Russo (2018; online 2017): Leader–Member Exchange Differentiation and Work Outcomes. Forschungsübersicht dazu, wie unterschiedliche Beziehungen zur Führungskraft erlebt werden und mit der Arbeit zusammenhängen. Zur Forschungsübersicht
Diebig und Kolleg:innen (2024): Leader-Member Exchange Differentiation and Followers’ Psychological Strain. Befragung von 322 Beschäftigten aus 75 Teams. Die Ergebnisse zeigen Zusammenhänge, beweisen aber keine Ursache und Wirkung. Zur Studie
Die konkrete Situation, dass während der Einarbeitung Gespräche mit bisherigen Mitarbeitenden wegfallen, wird hier als mögliches Praxisbeispiel beschrieben. Sie wurde durch diese Studien nicht unmittelbar untersucht.